Ефективність управління кар`єрою персоналу

· Координація та узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;
· Контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної системи показників.
Ефективність реалізації функцій управління кар'єрним процесом може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персонал-технологіями, як управління по цілях, навчання, управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висунення, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання карьерограмму.
Ефективна СУКП повинна включати три взаємопов'язані підсистеми:
виконавців (працівників);
робіт (робочих місць, посад);
інформаційного забезпечення.
Підсистема виконавців містить відомості про здібності, інтереси і мотиви працівників (співробітників), підсистема робіт - відомості про всілякі завданнях, проекти, індивідуальних ролях, виконання яких необхідне для підприємства (організації). Підсистема інформаційного забезпечення управління об'єднує відомості про виконавців, роботи та прийнятій практиці переміщення співробітників, призначення їх на певні види робіт і посади і тим самим сприяє досягненню відповідності запитів виконавців і характеристик робіт.
Організаційне забезпечення професійного просування пов'язане з участю в цій роботі багатьох функціональних служб і виконавців: фахівців відділу праці та заробітної плати або відділу кадрів, цехових підрозділів, а також працівників соціологічної служби, планово-економічної та технічної служб, ВЦ, адміністрації і лінійних керівників - начальників цехів, майстрів, а також членів рад бригад і бригадирів.
Розглянемо методи побудови оптимальної СУКП на різних етапах управління кар'єрою співробітників.
Управління кар'єрою починається вже при прийомі на роботу. В американських фірмах витрачають до 10 000 доларів на підбір менеджерів середньої ланки. Гроші ці йдуть на збір інформації про кандидатів з усіх місць попередньої роботи, на проведення тестів, співбесіду з фахівцями, запитуються характеристики з середньої школи і вищого навчального закладу. У необхідних випадках, коли важлива моральна сторона справи для бізнесу, наймають приватних детективів, щоб простежити за приватним життям претендента.
На етапі професійного відбору здійснюється оцінка особистих і ділових якостей кандидата, аналіз мотивів його надходження на роботу. Ця оцінка встановлюється за допомогою різних методів професійного відбору: анкетування, тестування, співбесіди.
Анкета повинна бути складена таким чином, щоб можна було не лише ознайомитися з об'єктивними характеристиками кандидата, а й судити про його можливі вимоги до кар'єри. У зв'язку з цим доречні питання про особисті і професійні плани працівника, на якому етапі самоствердження і самовираження він знаходиться, який темп розвитку кар'єри для нього найбільш прийнятний. Дані про освіту та знання іноземних мов дозволяють визначити сфери застосування працівника, шляхи можливого розвитку неспеціалізованою кар'єри.
У процесі співбесіди з'ясовуються ступінь розуміння кандидатом своєї майбутньої ролі в організації, побажання на перспективу і т. д.
Тестування дозволяє виявити такі особистісні ділові якості кандидата, які характеризують його як потенційного керівника або відкривають можливості зміни напрямків діяльності. Результати оцінки кандидатів дозволяють вже в процесі відбору зробити попередні висновки про їх кар'єрних прагненнях.
Таким чином, служба управління персоналом починає накопичувати інформацію про потенційні можливості того чи іншого працівника.
Надалі служба управління персоналом повинна вести картотеку і поповнювати банк даних по різних категоріях персоналу. Особливо важливе значення має ведення справ щодо реєстрації та реалізації наявного в наявності потенціалу керівних працівників. Картотека повинна містити наступну інформацію про співробітника:
· Прізвище, ім'я, по батькові;
· Рік народження;
· Займана посада;
· Кваліфікаційна оцінка (від 1 до 4);
· Шифр ​​зарплати;
· Які вирішуються завдання (сфера діяльності);
· Сильні особистісні якості;
· Особливі досягнення за останній час;
· Необхідність подальшої освіти;
· Які доручення може взяти на себе найближчим часом;
· Які інтереси всередині організації;
· Яку найвищу посаду міг би зайняти в організації;
· Яку посаду може зайняти найближчим часом.
При цьому вказуються і звичайні дані: дата надходження на роботу, освіту, практичний досвід і знання і т. д. Такий банк даних ведеться не тільки на персонал, але й на керівників усіх рівнів.
Безпосередній керівник зобов'язаний не менше одного разу на рік перевіряти ці відомості і повідомляти нову інформацію про дану особу до служби управління персоналом і своєму начальнику. Це гарантує постійне поповнення картотеки, за допомогою якої, якщо буде потрібно, можна відразу ж рекомендувати кращого кандидата на певну посаду.
Перш ніж почати роботу з конкретним співробітником з питань планування та розвитку кар'єри, спеціалісти служби управління персоналом повинні визначити загальні принципи кар'єрного просування, що базуються на кадровій стратегії організації.
Зорієнтуватися в питаннях кар'єрного просування співробітникам дозволяє вивчення типових карьерограмму, які розробляються для різних типів кар'єрного просування - вертикального і горизонтального.
Карьерограмму представляє собою модель кар'єри і включає в себе маршрут професійно-посадових переміщень працівника, зображуваний зазвичай у графічній формі, напрямок і етапи його професійної кар'єри, орієнтовні терміни переведення на відповідні ступені, а також конкретні кваліфікаційні вимоги, необхідні для роботи в тій або іншій посаді .
Розробці типових карьерограмму передує докладний аналіз посадовий структури організації та вивчення змісту праці по кожній посаді. На основі цього вивчення служба управління персоналом розробляє кілька блоків (пакетів) документів, необхідних для здійснення ефективного управління кар'єрою. Ці ж документи можуть бути використані і для вирішення інших кадрових завдань (прийому і звільнення, атестації, планування підвищення кваліфікації співробітників і т. д.).
Перший блок документів - посадові кваліфікаційні характеристики, посадові інструкції працівників. У них повинна бути представлена ​​докладна інформація про зміст праці по кожній посаді і внутрідолжностним категорій з зазначенням кваліфікаційних вимог.
Другий блок - документи, що визначають вимоги до особистості працівника. До них відносяться професіограми професій і посад (робочих місць).
Професіограму посади можна визначити як ранговий список здібностей співробітника - його особистісних характеристик (за ступенем їх важливості), необхідних для успішного виконання конкретних посадових обов'язків. Це - свого роду портрет ідеального співробітника. Розробка професіограм вимагає спеціальних знань і, як правило, здійснюється із залученням експертів.
Третій блок - програми освіти та самоосвіти. У них описуються форми навчання, зміст освітніх програм, терміни підготовки, порядок освоєння програмного матеріалу, які забезпечують отримання необхідних знань і дозволяють виробити певні якості. Ці програми повинні надати методичну допомогу у виборі шляхів і засобів забезпечення успішного професійного росту і сприятиме утвердженню працівника на думці, що його професійно-посадовий зростання залежить в першу чергу від рівня його трудової і пізнавальної активності.
Четвертий блок - системи оцінки особистісних і ділових якостей працівників, у тому числі керівників: атестації, конкурси, кваліфікаційні випробування, які повинні підтвердити наявність у працівника необхідної кваліфікації і професійно значущих особистісних якостей. Системи оцінки дозволяють складати професійні персонограмми.
Персонограмма представляє собою ранговий список здібностей конкретної людини за ступенем їх розвитку, що розробляється, як правило, на основі тестування. Зіставлення персонограмм і професіограм дозволяє добитися оптимального співвідношення працівників та посад (робочих місць), тобто задовольнити інтереси, як організації, так і окремого працівника.
Управління кар'єрою включає в себе декілька основних стадій: планування, реалізацію (в тому числі регулювання - мотиваційний вплив), контроль, оцінку ефективності.
Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто придбання кваліфікації, необхідної для заняття бажаної посади, за рахунок професійного навчання, стажувань, курсів підвищення кваліфікації, а з іншого - послідовне зайняття посад, досвід роботи на яких необхідний для заняття цільової посади.
Розвиток кар'єри працівника, тобто перехід від одного етапу до іншого, завжди регулюється потребою організації і прагненням до цього самого працівника. При цьому кар'єра має бути керованим, а значить, плановим процесом.
Підставою для складання плану розвитку кар'єри служать такі показники, що характеризують виробничу діяльність і поведінку працівника:
· Мотивація на кар'єру;
· Якісний і ефективний працю протягом ряду останніх років;
· Висновок атестаційної (конкурсної, приймальні чи інший) комісії або керівника організації;
· Професійна компетентність та ерудиція (підготовка);
· Укладення або рекомендація іншої організації, якщо працівник поступив (переведений) на роботу з неї;
· Психологічна придатність до необхідної виробничої діяльності.
При цьому рекомендується планувати кар'єру не менш ніж на 5 і не більше ніж на 10 років, так як адаптація до нової посади (особливо керівної) відбувається протягом 2-5 років, а через 10 років можуть істотно змінитися умови праці і т. д.
Розробка плану розвитку кар'єри починається з ознайомлення працівника з можливими шляхами його посадового просування, професійного розвитку, а також з ієрархічною структурою організації. Ці дані працівнику надають співробітники служби управління персоналом. Працівник повинен визначити власні професійні інтереси та шляхи їх реалізації, спрямованість посадової переміщення. Після цього йому потрібно зіставити власні можливості з вимогами до цікавлять його посадам і визначити, чи є даний план розвитку кар'єри реалістичним. Якщо так, то слід продумати, що йому необхідно для реалізації цього плану. На даному етапі співробітник потребує кваліфікованої допомоги з боку служби управління персоналом і власного керівника. У плані розвитку кар'єри працівника вказуються наступні дані:
· Найменування посад, які призначено займати працівникові (при ротації або при підвищенні на посаді);
· Термін планованого переміщення (рік, орієнтовно квартал);
· Види стимулювання (зростання заробітної плати, безкоштовне навчання і т. п.);
· Найменування видів підготовки в системі безперервної освіти;
· Терміни підготовки в системі безперервної освіти;
· Навчальний заклад для підготовки в системі безперервної освіти;
· Напрямок навчання;
· Оцінки, одержувані працівником при підготовці у системі неперервної освіти, в резерві кадрів, при чергових атестаціях, конкурсах тощо;
· Інші дані, які необхідно вказати, на думку укладачів плану розвитку кар'єри працівника.
Розвиток кар'єри працівника - тривалий процес, який може включати ряд періодів. До таких періодів слід віднести:
· Підвищення кваліфікації (перепідготовку, стажування) у системі безперервного навчання;
· Зарахування в резерв кадрів для висунення на керівні посади, коли працівник обов'язково проходить підготовку в системі безперервної освіти відповідно до індивідуальних планів;
· Призначення на більш високу посаду (за результатами підготовки у резерві, рішенням конкурсної, атестаційної комісії, рішенням керівництва організації);
· Ротацію працівника всередині свого підрозділу.
До кадрових документів з планування кар'єри може бути віднесена і анкета для розвитку кар'єри. Анкета розробляється службами управління персоналом із залученням соціологів, психологів, фахівців з профорієнтації, щоб допомогти співробітникові осмислити і правильно сформулювати цілі щодо розвитку своєї особистої кар'єри. Співробітник заповнює анкету самостійно або за допомогою консультанта.
Реалізація плану розвитку кар'єри залежить, перш за все, від самого співробітника. Основними її умовами є:
· Результати своєї роботи на посаді;
· Професійне та індивідуальний розвиток;
· Ефективне партнерство з керівником;
· Завоювання авторитету в організації.
Реалізація плану розвитку кар'єри також в значній мірі залежить від керівника, який формально і неформально оцінює роботу співробітника в займаної посади і його потенціал, є найважливішим каналом зв'язку між співробітником і вищим керівництвом організації, які приймають рішення про просування, а також має в своєму розпорядженні ресурсами для розвитку співробітника. У свою чергу служби управління персоналом всіляко сприяють виконанню планів розвитку кар'єри окремих співробітників, здійснюючи загальне управління професійно-посадовим просуванням в організації. З цією метою складаються загальні плани управління кар'єрою, в яких відображені основні напрями діяльності кадрових служб:
1. Прогнозування вакансій і планування заміщення посад. На основі аналізу вікової структури та професійного складу працівників, їх розподілу за стажем роботи в організації, середньостатистичних даних про звільнення визначаються можливі джерела заміщення вакансій.
2. Відбір кандидатів на вакантні посади. Виявляються кандидати на заміщення вакантних посад, визначаються критерії та методи відбору, строки проведення конкурсів, призначаються відповідальні за їх проведення.
3. Організація професійного розвитку співробітників, яка передбачає:
· Професійне навчання, перепідготовку на базі профільних навчальних закладів та підвищення кваліфікації співробітників із зазначенням форм і термінів підготовки;
· Розширення сфери діяльності;
· Інструктаж, наставництво, ротацію;
· Заходи щодо підвищення кваліфікації, що організовуються службою управління персоналом (лекційні заняття, розгляд практичних ситуацій, ділові ігри та ін);
· Самоосвіта;
· Спеціальну підготовку за самоорганізації кар'єри (семінари, консультації, співбесіди і т. д.).
4. Стимулювання посадового просування забезпечується підвищенням привабливості переходу на більш складну і відповідальну роботу, в тому числі формуванням матеріальних і соціальних (рольових, службово-правових) відмінностей у статусі працівників залежно від їх кваліфікації та посадового рівня.
5. Удосконалення організаційної структури. Забезпечуються своєчасний перегляд організаційної структури і складу підрозділів, гнучкий підхід до формування штатної чисельності і посадового складу з метою створення можливостей для кар'єрного просування.
6. Здійснення посадових (кар'єрних) переміщень:
· Формування роботи з резервом на просування (спеціальна підготовка, стажування, ротація і т. п.);
· Планування персональних призначень на посаду.
1.3 Службово-кваліфікаційне просування фахівців
Службово-кваліфікаційне просування є складовою частиною переміщення кадрів на підприємстві, під яким розуміється рух кадрів щодо посади або підвищення кваліфікації в межах займаної посади (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

На кожному підприємстві складається своя система службово-кваліфікаційного просування персоналу як якась послідовність заняття посади, робочого місця, становища в колективі. Її зміст та особливості залежать від сформованих традицій у роботі з кадрами, стилю керівництва, розуміння керівниками важливості організації цієї роботи на науковій основі, і т.д.
Просування фахівців і службовців може бути:
горизонтальним, коли працівник росте як фахівець, послідовно підвищуючи і поглиблюючи знання з обраної спеціальності і просуваючись з однієї кваліфікаційної категорії в іншу, від однієї посади, стосовно до даної професії, до більш високої;
вертикальним - просування по ієрархії посад лінійних керівників виробництва;
спочатку горизонтальним, а потім вертикальним: сформувався спеціаліст або службовець на певному щаблі професійної діяльності перемикається на вертикальний шлях просування - стає керівником відповідного функціонального підрозділу.
Організація службово-кваліфікаційного просування фахівців і службовців ставить завдання своєчасного забезпечення робочих місць фахівцями і керівниками потрібного рівня кваліфікації та з відповідними особистісними якостями і досвідом роботи, закріплення спеціалістів і керівників, підвищення ефективності використання потенціалу працівника, відкриваючи дорогу для його службово-кваліфікаційного зростання.
В основі переміщення кадрів лежать різні причини. За ступенем передбачуваності розрізняють плановані переміщення, прогнозні, спонтанні.
Завдання управління процесом переміщення кадрів полягає в тому, щоб більша їх частина здійснювалася на плановій основі.
Планованими можуть бути процеси переміщення працівників (прийом, звільнення, просування в інші підрозділи), викликані змінами в системі поділу праці та структури управління (реорганізація, перехід на нові види продукції, зміна тематики тощо); просування працівників, які підвищили свою кваліфікацію або перебувають у резерві на вільну вищу посаду; переміщення по горизонталі працівників, зарахованих у резерв, для придбання різнобічного досвіду (шляхом ротації); догляд працівників на пенсію.
Прогнозовані процеси - це частина звільнень, обумовлених плинністю, професійною мобільністю та ін
До спонтанним процесів відносяться звільнення працівників, обумовлені ситуаційними чинниками або зміщенням з посади.
Організація просування грунтується на дотриманні певних принципів, таких як:
необхідність розробки чітких вимог до працівника як умови просування (стаж роботи за фахом, на посаді, рівень освіти, проходження підвищення кваліфікації тощо);
наявність чітко виділених напрямків просування (у тому числі і типових варіантів);
дотримання послідовності, планомірності, інформованість працівників та ін;
участь колективу у вирішенні питань просування;
об'єктивне визначення результатів діяльності фахівців і керівників, встановлення відповідності їх ділових та особистих якостей займаній посаді, виявлення перспективних працівників і включення їх у резерв. Вся ця робота проводиться у вигляді атестації як складової частини системи підбору, розстановки, підготовки та підвищення кваліфікації кадрів. На основі атестації вирішується, зокрема, питання про можливість і доцільності зміни службового становища працівника.
Підбір керівника або просування фахівця на більш високу посаду проводяться, як правило, не спонтанно у зв'язку з несподівано відкрилася вакансією. Заповнення вищих посад працівниками - відповідальна і тривала за часом виконання завдання, пов'язане з підбором і відповідною підготовкою працівника. Тому в основі службово-кваліфікаційного просування керівників і фахівців лежить формування резерву кадрів і спеціальна робота з включеними до нього особами.
Під резервом керівних кадрів розуміється група працівників, відібраних для висунення на керівні посади за результатами оцінки їх професійних знань, умінь і навичок, ділових та особистих якостей.
Основні завдання формування кадрового резерву полягають у забезпеченні:
своєчасного заповнення вакантних робочих місць новими працівниками;
наступності і стійкості управління підприємством і його підрозділами;
призначення на посади компетентних, здатних працівників;
ділової навчання претендентів на посаду, поступового накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посади.
Виконання цих завдань можливе, якщо просування базується на науковому підході до підбору керівників, основними елементами якого можна назвати плановість, об'єктивність оцінки ділових і особистих якостей, відповідність цих якостей нової посади, ув'язка навчання та підвищення кваліфікації з характером робіт на новій, більш високої посади і ін
Плани кадрових переміщень осіб, включених до складу резерву, повинні:
носити персональний характер і охоплювати конкретні варіанти переміщення працівника;
базуватися на усталених схемах просування (переміщення) працівників. Такі схеми носять типовий характер, але не виключається їх специфічна спрямованість у відповідності зі сформованою на підприємстві практикою. Схеми розробляються відповідно до тієї чи іншої посади як якийсь варіант ротації (переміщення) працівника за посадами, з одного підрозділу в інший, перш ніж зайняти посаду даного рівня;
грунтуватися на поточної і перспективної схеми управління підприємством, тому що від цього залежить кількість і характер робочих місць керівників, на об'єктивному аналізі відповідності керівника і фахівця займаної посади та оцінки доцільності їх заміни та ін
Процес формування кадрового резерву і робота з ним включає наступні послідовно виконуються етапи:
1) визначення потреби у керівників (чисельного і посадового складу резерву);
2) попередній набір претендентів до кадрового резерву;
3) вивчення, оцінка, відбір кандидатів у резерв;
4) розгляд, узгодження, затвердження складу резерву;
5) робота з резервом;
6) контроль за підготовкою резерву;
7) визначення готовності осіб зі складу резерву до призначення на посаду.
Визначення чисельного і посадового складу резерву грунтується на розрахунку потреби у керівних кадрах і кадрах фахівців на планований період з урахуванням їх руху, необхідності забезпечення працівниками нововведених посад. При цьому враховуються схема управління підприємством, нові посади, проводиться аналіз розстановки кадрів, прогнозується можливість зміни керівників (наприклад, у зв'язку з вибуттям на пенсію, появою вакантних робочих місць у зв'язку з просуванням конкретних працівників і т.д.).
Дана робота виконується кадровою службою спільно з керівниками відповідних структурних підрозділів.
З метою формування резерву для висування на певні посади вивчається склад керівників усіх рівнів та їх заступників, дипломованих фахівців, а також технічних виконавців і робітників з числа мають вищу та середню спеціальну освіту або навчаються у вузах і технікумах (коледжах).
Для відбору кандидатів до кадрового резерву можуть бути використані такі джерела інформації, як:
матеріали останньої атестації;
підсумки виробничої діяльності колективу, керованого кандидатом на висування;
матеріали особистих справ;
дані, що характеризують кваліфікацію працівників, трудову діяльність;
результати співбесід з кандидатом у резерв;
відгуки про кандидатів їх безпосередніх керівників і підлеглих, керівників і підлеглих суміжних підрозділів, керівників громадських організацій та ін
Основними критеріями при підборі кандидата в резерв є: відповідність рівня освіти і професійної підготовки, наявність досвіду практичної роботи з людьми, організаторських здібностей, особистісних якостей, характерних для керівника даного рівня, стану здоров'я, вік та ін
Після попереднього включення до складу резерву проводиться вивчення особистих якостей кожного кандидата. Відбір йде на конкурсній основі, після чого приймається остаточне рішення про включення того чи іншого кандидата до кадрового резерву. Рішення приймає спеціально призначена комісія, після чого затверджується керівництвом підприємства. Після затвердження персонального складу кадрового резерву складаються індивідуальні плани роботи на рік з кожним працівником, що передбачають навчання чи підвищення кваліфікації в необхідному напрямку, придбання досвіду в тій чи іншій галузі діяльності. Працівник інформується про включення до складу резерву на висунення, що має стимулювати його до досягнення кращих результатів, до систематичної роботи над собою для реального заняття більш високої посади.
Однією з основних форм робіт з підготовки кадрового резерву є підвищення кваліфікації фахівців.
Сучасне виробництво пред'являє високі вимоги до оновлення конкретних знань і навичок не лише робітників, але й інших категорій промислово-виробничого персоналу. Головне завдання підвищення кваліфікації керівників і фахівців - забезпечити швидку реалізацію нових наукових, технічних, організаційних та економічних ідей в практику діяльності підприємства (організації, фірми). Один із шляхів удосконалення системи підвищення кваліфікації цієї категорії працівників - перехід від сформованої практики періодичного (а найчастіше епізодичного) навчання до безперервного поповнення і оновлення знань. Тому підвищення кваліфікації керівників, фахівців і службовців має стати складовою частиною державної системи безперервної освіти з підключенням сюди системи вищої і середньої спеціальної освіти країни.
Підвищення кваліфікації службовців і категорій фахівців здійснюється в різних формах. Зокрема, це можуть бути курси при підприємствах і установах з використанням у якості викладачів як власних кваліфікованих працівників, так і фахівців зі сторони. Така форма підвищення кваліфікації носить оперативний характер і забезпечує достатню цілеспрямованість підготовки. Організацію роботи курсів здійснює відділ (бюро) підготовки кадрів, а при його відсутності - відділ кадрів.
Більш глибокі знання з широкого кола питань у порядку підвищення кваліфікації можна отримати на спеціальних факультетах чи курсах підвищення кваліфікації при вищих навчальних закладах, навчальних центрах або філіях при великих підприємствах, в галузевих чи міжгалузевих інститутах підвищення кваліфікації та їх філіях, а також на курсах, семінарах , що влаштовуються численними фірмами, що спеціалізуються на навчанні та консультуванні з новим нормативним документам і, як правило, оперативно відгукується на потреби підприємств і організацій.
Підвищення кваліфікації керівників та фахівців буде більш ефективним при дотриманні принципу наступності навчання і подальшого раціонального використання кадрів з урахуванням придбаних ними знань і навичок. Щоб підвищити відповідальність і зацікавленість кадрів в безперервному підвищенні своєї кваліфікації, необхідно забезпечити взаємозв'язок результатів підвищення кваліфікації, атестації, посадових переміщень і оплати праці працівників з якістю знань і ефективністю їх практичного використання.
Важливим видом підвищення кваліфікації фахівців є інститут наставництва. Кадрова служба великої зарубіжної компанії, як правило, починає роботу зі студентами - майбутніми фахівцями, коли вони навчаються в університетах на 2-3 курсах. Виявляються молоді люди, що проявляють певні здібності, які можуть бути успішно використані у справі подальшого розвитку фірми. З ними починають роботу. Їх запрошують на лекції, які читають фахівці і керівники зацікавленої фірми.
У японській фірмі «Хітачі» після закінчення університету і надходження на роботу за кожним молодим спеціалістом закріплюється так званий «хрещений батько» - це щось на зразок нашого наставника, але з набагато ширшими повноваженнями. «Хрещений батько» - це зазвичай менеджер середньої ланки управління. «Хрещений батько» повинен бути випускником того ж вищого навчального закладу, що і його підопічний - це обов'язкова умова. «Хрещений батько» допомагає новачку адаптуватися на робочому місці, допомагає вирішити можливі конфлікти, буває у своїх підопічних будинку, знає склад сім'ї, коло друзів і знайомих, в курсі планів молодої людини, знає його хобі, знає про нього все. І якщо у кадровій службі вирішується питання про переміщення фахівця, то в цьому разі думка «хрещеного батька» є вирішальним.
У фірмі «Літтон-індастріз» (США) за кожним молодим спеціалістом закріплюється куратор - це один з менеджерів вищого ешелону керівництва, який на кожному етапі перевірки ставить перед випробуваним завдання виробничого характеру і за результатами рішення виставляє у спеціально заведений щоденник оцінку. Отримавши у процесі випробувань на всіх етапах перевірки позитивні оцінки потрапляють у резерв на висування. Кадрова служба розробляє для резерву на висунення плани розвитку на 3-5 років вперед. Ці плани включають в себе переміщення по горизонталі й вертикалі. Перед кожним переміщенням передбачається підвищення кваліфікації з відривом або без відриву від виробництва. Плануються відрядження за кордон для вивчення передового досвіду в інших країнах, передбачаються стажування на різних посадах і практикується заміщення різних працівників на час відпустки, хвороби тощо
Існують також такі форми роботи з підготовки кадрового резерву:
· Організація стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов'язків керівників підрозділів;
· Надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на заміну якого готується працівник;
· Відрядження на інші підприємства для ознайомлення з передовими методами та досвідом роботи;
· Забезпечення участі працівника, що знаходиться в резерві, в підготовці плану роботи відповідного структурного підрозділу;
· Організація ділових зустрічей та тематичних дискусій та ін
1.4 Оцінка розвитку кар'єри фахівця
Найважливішим компонентом процесу управління розвитком кар'єри є його контроль. Він виражається в періодичній перевірці та оцінці досягнутого прогресу за участю всіх трьох сторін: співробітника, керівника, служби управління персоналом. Оцінка проводиться, як правило, один раз на рік (часто разом з атестацією співробітника) в ході зустрічі співробітника і керівника, а потім підтверджується службою управління персоналом. Оцінюється не лише прогрес у реалізації плану, але і якість самого плану у світі сталися минулого року подій, ефективність його підтримки з боку безпосереднього керівника, служби управління персоналом і керівництва організації. Результатом обговорення стає скоригований план розвитку кар'єри.
Оцінка працівника являє собою процедуру, проведену з метою виявлення ступеня відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його діяльності певним вимогам.
Виконавець повинен відповідати вимогам, пропонованим до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам, обумовленим ефективною організацією виробництва, використанням найбільш раціональних методів роботи, технічних засобів і т.д. Оцінці піддаються не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей у ході виконання доручених обов'язків, відповідність процесу виконання цієї роботи якоїсь ідеальної моделі, конкретних умов виробництва, а результатів праці - нормативним вимогам, запланованим показникам, поставленим цілям.
Завдання ділової оцінки працівника полягає у виявленні його трудового потенціалу, ступеня використання цього потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або його готовності зайняти конкретну посаду, у тому, щоб охарактеризувати ефективність його трудової діяльності, а, отже, і цінність працівника для підприємства (фірми).
Важливе завдання ділової оцінки - забезпечити зворотний зв'язок: працівник повинен знати, як оцінюються результати його діяльності, його прагнення до якісного виконання своєї роботи з боку керівництва.
Ділова оцінка працівників виконає поставлені завдання тільки в тому випадку, якщо буде проводитися з дотриманням певних вимог. Серед них особливо виділяються:
об'єктивність - використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, використання достовірної інформаційної бази для розрахунку показників, охоплення досить тривалого періоду роботи і врахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду;
оперативність - своєчасність і швидкість оцінки, регулярність її проведення;
гласність - широке ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб;
демократизм - участь громадськості, залучення до оцінки колег і підлеглих;
єдність вимог оцінки для всіх осіб однорідної посади;
простота, чіткість і доступність процедури оцінки;
результативність - обов'язкове та оперативне прийняття дієвих заходів за результатами оцінки;
максимально можлива механізація та автоматизація процедури оцінки.
Розробка методичного забезпечення - одне з найважливіших умов успішного проведення ділової оцінки працівників. Цій проблемі присвячено чимало робіт. Серед них особливо виділяються за глибиною аналізу та широті ідей наукові дослідження, виконані під керівництвом Г. X. Попова.
Цікаві результати, отримані талліннської школою фахівців при розробці системи автоматизованої атестації керівників та спеціалістів (СААРС). Грунтуючись на експертних оцінках, ця система дозволяє не тільки дати ділову оцінку керівників і фахівців, але і виявити:
необхідність перепідготовки кадрів та підвищення кваліфікації;
можливість створення резерву керівників та забезпечити надання допомоги в роботі з молодими фахівцями;
недоліки управління, дублювання його функцій на різних рівнях управління;
організаційні та соціальні резерви в роботі підрозділів;
стан психологічного клімату;
шляхи вдосконалення роботи з управлінськими кадрами.
Залучення додаткової інформації про прямих і непрямих результати господарської діяльності дозволить побудувати матриці відповідальності, дати оцінку якості управління, вибрати кращі його організаційні форми і т.д.
Методика СААРС та її модифікації, виконані силами фахівців ряду провідних підприємств країни, знайшли у 80-і роки широке практичне застосування.
Розробка методології оцінки включає:
виділення необхідного і достатнього набору показників, найбільш адекватно характеризують наявність ділових та особистих якостей у працівника, результати його діяльності, поведінки і т.д.;
алгоритм розрахунку цих показників, джерела необхідної для розрахунків інформації;
обгрунтування нормативних значень показників та методики їх встановлення;
агрегування інформації та надання її у формі, зручній для прийняття рішень з проведеною оцінкою.
Наскільки це важлива і складна задача, можна судити хоча б на прикладі оцінки якостей працівника. Вже на етапі вибору самих якостей доводиться стикатися з труднощами розмежування ділових та особистих якостей працівника.
Перш за все, це пов'язано з тим, що поняття «ділові якості» не має єдиного тлумачення, немає і загальновизнаного переліку такого роду якостей. На практиці використовуються, наприклад, такі схожі поняття, як «організаторські здібності», «ділова кваліфікація» та ін Через неопрацьованості проблеми класифікації якостей працівника не виключений великий суб'єктивізм у трактуванні того чи іншої якості. Наприклад, «працьовитість», «працездатність» краще розглядати як складову частину рис характеру або як ділове якість працівника? І такого роду питань, що мають принципове значення, виникає багато. Так, в одних випадках до ділових якостях відносять старанність, ініціативність, відповідальність, цілеспрямованість, результативність діяльності, здатність виконувати складні завдання і т.д. В інших випадках, як це трактує, наприклад, А. Г. Ковальов, ділові якості працівника - це працьовитість і працездатність, ініціативність і новаторство в праці, наполегливість при виконанні зобов'язань, продуктивність в праці (кількість і якість), старанність і самостійність.
Отже, розробники програми оцінки повинні творчо підійти до формування переліку якостей працівника, наявність і кількісна характеристика яких будуть виявлятися в ході оцінки. Вихідною базою для вибору якостей є характер виконуваної роботи і вимоги до ефективного її виконання.

2. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ «БІЛОГО»
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства
Підприємство «БІЛОГО» засновано в 1994 році. Підприємство «БІЛОГО» виробляє і пропонує комплекти постільної білизни в основному з екологічно чистих, 100% бавовняних тканин - крепу і бязі. Застосовувані тканини поєднують у собі м'які витончені квіткові форми, фантастично переплітаються візерунки, сліпуче контрастні і ніжно зливаються фарби. Креп відрізняється оригінальною фактичної фактурою, не линяє, не вигорає, не вимагає прасування. Постільна білизна, що випускається підприємством, відповідає технічним умовам ТУ 8543-054-0303520-92 і вимогам, що забезпечують безпеку споживачів.
Асортимент підприємства наведено нижче:
· Ватяні матраци (дитячі, дорослі);
· Вироби з холофайбер (подушки, подушки-іграшки, ковдри);
· Постільна білизна з бязі, ситцю, полікотон, льону (комплекти та окремі предмети);
· Махрові вироби (рушник, халати);
· Ковдри, пледи;
· Дитячий асортимент.
Підприємство «БІЛОГО» працює в наступних напрямках:
· Торгівля постільною білизною зі складів у Акса і Ростові «На відріз»
· Постачання постільної білизни в необхідних кількостях під конкретний об'єкт («Під замовлення»).
· Пошиття виробів з тканини (постільна білизна та інше) на замовлення.
Забезпечення широкого асортименту і наявності товару на складі завжди було однією з пріоритетних завдань компанії. Також особлива увага приділяється якості продукції, що поставляється, оперативності та повноті виконання замовлень.
На даний момент підприємство забезпечує своїх клієнтів також наступними послугами:
· Консультації з підбору і застосуванню пропонованої продукції;
· Організація доставки автомобільним, залізничним та іншими видами транспорту.
Основні фінансово-економічні показники підприємства представлені в таблиці 2.1:
Таблиця 2.1
Основні показники фінансово-економічної діяльності підприємства «Бела» у 2001-2005 рр.., Тис. руб.

Показники	2001	2002	2003	2004	2005
01	02	03	04	05	06
Виручка	72400	73100	79700	83610	85200
Собівартість	65760	65899	70167	73054	75250
Прибуток	6640	7201	9533	10556	9950
Основні виробничі фонди	67665	69874	74350	78581	81109
Оборотні кошти у товарно-матеріальних цінностях	12980	14104	16007	16241	16300

Облік доходів і витрат у бухгалтерському та податковому обліку здійснюється методом нарахування, тобто в тому періоді, у якому вироблено, незалежно від дати їх оплати.
Податкова база з ПДВ визначається в міру надходження грошових коштів на рахунку або каси організації.
Бухгалтерський і податковий облік ведеться бухгалтерією підприємства. При веденні бухгалтерського обліку застосовуються журнали-ордери, за податковим обліком - регістри, розроблені самостійно на підприємстві.
Бухгалтерський облік на підприємстві ведеться у відповідності з наступними нормативними документами:
· Федеральним Законом від 21 листопада 1996 р . № 129-ФЗ «Про бухгалтерський облік»;
· Положенням ведення бухгалтерського обліку та бухгалтерської звітності в Російській Федерації, затвердженому Наказом Мінфіну РФ від 29 липня 1998 р . № 34н;
· Планом рахунків бухгалтерського обліку фінансово-господарської діяльності підприємств та Інструкцією щодо його застосування, затвердженим Наказом Мінфіну Росії від 31 жовтня 2000 р . № 94н.
Бухгалтерський облік в організації ведеться автоматизованим методом.
Для ведення бухгалтерського та податкового обліку використовується програма «1С: Підприємство». Для ведення складського і товарного обліку використовується спеціалізована програма на платформі Мiсrosоft Access.
Для оформлення господарських операцій застосовуються форми первинних документів, що містяться в альбомах уніфікованих (типових) форм первинної облікової документації, затверджених Постановами Держкомстату РФ.
Основними цілями діяльності підприємства на даному етапі його розвитку є наступні:
· Отримання прибутку;
· Підвищення фінансової незалежності та стійкості роботи;
· Вихід на нові ринки збуту;
· Освоєння нових видів продукції;
· Підвищення доступності продукції при збереженні її високої якості;
· Зниження витрат виробництва;
· Інтенсифікація використання трудових ресурсів;
· Зменшення витрат часу на виробництво продукції;
· Оптимізація використання матеріальних ресурсів.
Всі вище перераховані цілі є цілком реальними і підприємство повинні докладати максимум зусиль до їх досягнення в розумні терміни.
За дванадцятирічний період свого існування підприємство «Бела» зуміло досягти високих виробничо-економічних показників. Зокрема, до безсумнівних досягнень керівництва підприємства слід віднести:
· Комплексне переозброєння підприємства;
· Модернізація обладнання господарським способом;
· Диверсифікація виробництва;
· Освоєння принципово нової продукції;
· Підбір висококваліфікованого персоналу;
· Забезпечення стабільної успішної діяльності на ринку текстилю;
· Досягнення високих показників якості виробленої продукції;
· Мінімізація втрат від браку;
· Забезпечення повної фінансової незалежності підприємства.
Підприємство «Бела» включає в себе наступні підрозділи:
· ТОВ ПК «Бела» - виробниче підприємство, що випускає текстиль: подушки, ковдри та постільну білизну;
· ТОВ ТД «Бела» - торговий дім, що займається оптовою та роздрібною торгівлею продукції, що випускається підприємством у межах Ростова і Ростовської області;
· ВП «Бела-Регіон» - підприємство, що займається побудовою дилерської мережі по збуту продукції підприємства «Бела» в Краснодарському краї, а також інших регіонах Південного федерального округу.
Дана робота присвячена питанням управління діловою кар'єрою фахівців ТОВ ТД «Бела» (далі - ТД «Бела»).
У ТД «Бела» працює 15 чоловік. Організаційна структура підприємства представлена ​​на рис. 2.1:
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Генеральний директор

поч. адміністративно-господарського відділу

заст. директора

головний бухгалтер

бухгалтер

експедитор

вантажники - 2 чол.

офіс-менеджер

менеджери - 2 чол

пом. менеджера - 1 чол.

продавці - 2 чол.

менеджер з кадрів

Рис 2.1 Організаційно-фінансова структура підприємства
Обов'язки в ТД «Бела» розподілені наступним чином. Директор здійснює загальне керівництво ТД «Бела» і підпорядковується безпосередньо генеральному директору підприємства «Бела». «Апарат» директора складається з двох чоловік: секретаря-референта та менеджера з кадрів.
Заступник директора очолює відділ збуту продукції. У цей відділ входять менеджери (2 особи), помічник менеджера (1 чол.), Продавці (2 чол.).
Безпосередньо збутову діяльність підприємства можна розділити на дві частини:
Продавці займаються «пасивним» збутом. «Пасивний» збут - робота з клієнтами, які звернулися у фірму. В основному потенційні покупці зв'язуються з підприємством по телефону. Робота продавців може полягати в наступному:
· Консультація клієнтів по вартості і різних характеристиках продукції підприємства;
· Ознайомлення клієнтів з умовами продажу і доставки;
· Демонстрація продукції (за умови, що клієнт відвідує офіс фірми);
· Виставлення рахунків клієнтам;
Менеджери і помічники менеджерів займаються «активним» збутом. «Активний» збут - пошук і залучення нових клієнтів. Він включає в себе наступні дії:
· Пошук потенційних клієнтів за допомогою телефону (телемаркетинг);
· Відвідування спеціалізованих виставок з роздачею рекламних матеріалів і збором різної інформації про конкурентів;
Структура служби збуту підприємства - територіальна. Перший менеджер повністю відповідають за «активний» і «пасивний» збут в Ростові-на-Дону. Другий менеджер займається збутом в містах Таганрог і Новочеркаськ, помічник менеджера - на території іншої частини Ростовської області. При зверненні клієнта в офіс з'ясовується його територіальна приналежність і далі клієнт переадресовується на відповідного менеджера. При відсутності даного менеджера на місці у клієнта беруться його координати для подальшої зв'язку з ним. При тривалій відсутності одного з менеджерів на робочому місці (хвороба, відрядження і т.д.) клієнт передається будь-якого іншого менеджера.
Менеджери також стежать за оплатою рахунків, виставлених клієнтам і, після надходження грошових коштів на розрахунковий рахунок підприємства, контролюють і координують процес відправлення продукції. (Цим займається менеджер, який працював з даним клієнтом).
Реалізація товарів на підприємстві регулюється договорами:
· Купівлі-продажу,
· Поставки,
· Міни,
· Перевезення.
За договором купівлі-продажу одна сторона (продавець) зобов'язується передати річ (товар) у власність другій стороні (покупцеві), а покупець зобов'язується прийняти цей товар і сплатити за нього певну грошову суму (ціну).
За договором поставки постачальник-продавець, який здійснює підприємницьку діяльність, зобов'язується передати в обумовлений строк (або терміни) вироблені або купуються їм товари покупцю від використання у підприємницькій діяльності або в інших цілях, не пов'язаних з особистим, сімейним, домашнім та іншим подібним використанням (окремі статті договору поставки регулюється договором купівлі-продажу).
За договором міни кожна із сторін зобов'язується передати у власність іншої сторони один товар в обмін на інший.
До договору міни застосовуються правила про купівлю-продаж. При цьому кожна зі сторін визнається продавцем товару, який вона зобов'язується передати, і покупцем товару, який вона зобов'язується прийняти в обмін.
За договором перевезення вантажу перевізник зобов'язується доставити ввірений йому відправником вантаж до пункту призначення і видати його уповноваженій на одержання вантажу особі (одержувачу), а відправник зобов'язується сплатити за перевезення вантажу встановлену плату. Залежно від виду транспорту може бути укладений договір фрахтування.
Таким чином, відвантаження товарів підприємством здійснюється відповідно до укладених договорів. Підприємство здійснює реалізацію продукції зі складів.
Моментом виконання обов'язку підприємства передати товар покупцеві (якщо інше не передбачено договором) вважається момент або вручення товару покупцеві (або зазначеній ним особі), або здавання перевізникові для відправлення покупцю. Товар вважається врученим покупця з моменту його фактичного надходження у володіння покупця або вказаної ним особи.
Моментом переходу ризику випадкової загибелі та випадкового пошкодження товару на покупця є момент, коли відповідно до закону або договору продавець вважається який виконав свій обов'язок щодо передачі товару покупцеві.
Моментом виникнення права власності у покупця є момент передачі йому товару, якщо інше не передбачено законом або договором.
У своїй роботі підприємство використовує наступні види реклами:
· Спеціалізована преса - газети «Торговий дім», «Все для Вас»;
· Преса масового попиту - газети «Вечірній Ростов», «Вечірній Таганрог»;
· Організація прямих поштових розсилок (директ-мейл).
Менеджери відбирають і аналізують різні варіанти реклами. При цьому в їх посадові обов'язки входить наступне:
· Перегляд вхідної поштової інформації по рекламі з метою попереднього відбору варіантів;
· Аналіз журналів і газет з метою вибору варіантів реклами за такими параметрами: тираж, регіони поширення, способи поширення, співвідношення з цільовою аудиторією рекламної, вартість реклами в залежності від її виду та розміру, вартість охоплення 1000 чоловік цільової рекламної аудиторії.
· Підготовка тексту рекламних листів для масових поштових розсилок та списку підприємств, за якими вестиметься дана розсилка;
Остаточний вибір видів і способів реклами здійснює заступник директора. Він також приймає рішення про конкретного виконавця і координатора даного варіанта реклами. (Наприклад, він може довірити розробку рекламного модуля для довідника рекламному агентству, а одному з менеджерів доручити координувати і контролювати цей процес).
Розробка та створення рекламних модулів, як правило, здійснюється безпосередньо рекламними агентствами або співробітниками ЗМІ, куди дається реклама.
Заступник директора здійснює організацію, планування і контроль роботи відділу збуту.
Начальник адміністративно-господарського відділу займається питаннями постачання підприємства і відправлення готової продукції. Йому підпорядковані вантажники (2 чол.) І експедитор. До складу бухгалтерії підприємства входять головний бухгалтер і бухгалтер, який виконує також обов'язки касира.
Правом підпису рахунків-фактур наділені такі категорії працівників:
· Перший підпис - директор, заступник директора, інші працівники, уповноважені наказом по організації.
· Другий підпис - головний бухгалтер, інші працівники, уповноважені наказом по організації.
Нижче наведено штатний розклад підприємства:
Таблиця 2.2
Штатний розклад ТД «Бела»

Структурний підрозділ	Професія (Посада)		Кількість штатних одиниць	Місячний фонд з / п, руб.
01	02		03	04
Апарат управління	Генеральний директор		1	10000
	Заст. директора		1	7000
	Гол. бухгалтер		1	7000
	Менеджер з кадрів		1	6000
	Начальник АХО		1	6000
		Бухгалтер	1	4000
		Офіс-менеджер	1	5000
РАЗОМ:			7	45000
Лінійний персонал адміністративно-господарського відділу		Вантажники	2	10000
		Експедитор	1	5000
Лінійний персонал відділу збуту		Менеджери	2	в залежності від обсягу продажів
		Помічник менеджера	1	в залежності від обсягу продажів
		Продавці	2	5000
РАЗОМ по документу:			8	20000

Крім окладу, згідно штатного розкладу, співробітники ТД «Бела» отримують щомісячні прибутку за результатами роботи, вираховується у відсотках від окладу. Система оплати праці менеджерів ТД «Бела» - комісійні в розмірі 10% від особистого обсягу продажів. При цьому менеджери, як і всі співробітники фірми, забезпечені «повним соціальним пакетом»: їм надаються відпустки, лікарняні та ін
Комісійні менеджерам виплачуються щомісяця. Середній заробіток менеджера за місяць становить 4000-6000 рублів. Невисока оплата праці менеджерів зі збуту призводить до високої плинності кадрів на підприємстві.
На статтю «Витрати на оплату праці» бухгалтерська служба ТД «Бела» відносить:
· Витрати по оплаті праці основного персоналу підприємства з урахуванням премій за виробничі показники,
· Стимулюють і компенсують виплати (включаючи компенсацію з оплати праці у зв'язку з підвищенням цін і індексацією доходів у межах, передбачених законодавством норм),
· Компенсації жінкам, які перебувають у відпустці по догляду за дітьми до визначеного законодавством віку,
· Витрати з оплати праці працівників неспісочного складу, зайнятих в основній діяльності (див. також рис. 2.2).
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Витрати на оплату праці

оплата праці основного персоналу

стимулюючі та компенсаційні виплати

компенсації жінкам по догляду за дітьми

оплата праці працівників не облікового складу, зайнятих основною діяльністю

Рис 2.2. Класифікація витрат на оплату праці ТД «Бела»
Відрахування на соціальні потреби виробляються від витрат на оплату праці працівників підприємства, що включаються у витрати обігу і виробництва за статтею «Витрати на оплату праці» відповідно до встановленого законодавством порядку.
2.2 Кадрова політика підприємства
ТД «Бела» велику увагу приділяє кадрового планування, яке створює умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою.
Планування потреби в персоналі здійснюється директором ТД «Бела». Дані про відкриті вакансії передаються менеджеру з кадрів для їх заповнення. Методи пошуку та підбору кандидатів залежать від вакансії і можуть включати в себе:
· Прямий пошук кандидатів з числа успішно працюють в даний час;
· Пошук по базах даних кадрових агентств;
· Пошук в Інтернеті;
· Розміщення інформації про вакансії на кадрових сайтах;
· Публікація вакансії в ЗМІ;
· Інтерв'ювання кандидатів в офісі ТД «Бела»;
· Тестування;
· Перевірка рекомендацій здобувача на його попередніх місцях роботи.
Безпосередньо пошук персоналу складається з наступних кроків:
1. Збір докладної інформації.
отримання менеджером з кадрів детального опису замовлення і вимог до кандидата.
2. Розробка первинної пропозиції.
розробка менеджером з кадрів плану підбору персоналу та графіка виконання проекту;
затвердження директором плану підбору і графіка виконання.
3. Пошук і відбір кандидатів.
дослідження менеджером з кадрів сфери діяльності, в якій працюють потенційні кандидати;
підготовка менеджером з кадрів інформації та кваліфікаційних питань для проведення інтерв'ю з кандидатами;
отримання менеджером з кадрів докладної інформації про можливих кандидатів та заочна перевірка їх кваліфікації;
інформування менеджера з кадрів директора про хід виконання замовлення і розгляд первинного списку кандидатів;
проведення менеджером з кадрів інтерв'ю з кандидатами в ТД «Бела»;
складання менеджером з кадрів списку відібраних кандидатів і обговорення списку з директором;
перевірка рекомендацій на кандидатів;
організація інтерв'ю відібраних кандидатів з їх можливими безпосередніми керівниками.
4. Заключний етап.
підготовка кандидатів на вакансію до фінального інтерв'ю з менеджером по кадрам, можливим безпосереднім керівником і директором ТД «Бела»;
прийняття рішення про заповнення вакансії;
Для працівників ТД «Бела» встановлена ​​40-годинна 5-денний робочий тиждень.
Працівникам підприємства надається 2 вихідних дні - субота і неділя. Черговість надання щорічних відпусток встановлюється адміністрацією.
Графік відпусток складається на кожний календарний рік не пізніше ніж за два тижні до настання календарного року. Про час початку відпустки працівники сповіщаються не пізніше ніж за 2 тижні до його початку.
ТД «Бела» здійснює свою діяльність згідно з правилами внутрішнього трудового розпорядку.
Правила внутрішнього трудового розпорядку розроблені роботодавцем відповідно до Трудового кодексу РФ, і мають на меті сприяти подальшому зміцненню трудової дисципліни, організації праці на науковій основі, раціональному використанню робочого часу, високій якості робіт, підвищенню продуктивності праці та ефективності суспільного виробництва.
Всі питання, пов'язані із застосуванням Правил внутрішнього трудового розпорядку, вирішуються роботодавцем в межах наданих йому прав.
Трудова дисципліна забезпечується створенням необхідних організаційних та економічних умов для нормальної високопродуктивної роботи, свідомим ставленням до праці методами переконання, виховання, а так само заохоченням за сумлінну працю. До порушників трудової дисципліни застосовуються заходи дисциплінарного і громадського впливу.
Взаємовідносини роботодавця (ТД «Бела») і працівників регулюються Трудовим Кодексом РФ, а також колективним трудовим договором.
Працівник має право на:
· Укладення, зміна і розірвання трудового договору у порядку та на умовах, які встановлені ТК РФ й іншими ФЗ;
· Надання йому роботи, обумовленої трудовим договором, держстандартами організації, безпеки праці та колективного договору;
· Своєчасну і в повному обсязі виплату зарплати у відповідності зі своєю кваліфікацією, складністю праці, кількістю і якістю роботи;
· Відпочинок, що забезпечується встановленням нормальної тривалості робочого часу, наданням щотижневих вихідних днів, неробочих, святкових днів, оплачуваних щорічних відпусток;
· Участь в управлінні організацією у передбачених формах;
· Захист своїх трудових прав, свобод і законних інтересів всіма законними способами;
· Обов'язкове соцстрахування у випадках, передбачених ФЗ;
· На інші права, передбачені ст. 2 ТК РФ.
Працівник зобов'язаний:
· Сумлінно виконувати трудові обов'язки, покладені на нього трудовим договором;
· Дотримуватися правил внутрішнього трудового розпорядку організації;
· Дотримуватися трудової дисципліни;
· Виконувати встановлені норми праці;
· Дотримуватися вимог з охорони праці та забезпечення безпеки праці;
· Дбайливо ставитися до майна роботодавця та інших працівників тощо
Роботодавець має право:
· Укладати, змінювати і розривати трудові договори з працівниками в порядку і на умовах, які встановлені ТК та іншими ФЗ;
· Укладати колективні договори;
· Заохочувати працівників за сумлінну ефективну працю;
· Вимагати від працівника виконання ними трудових обов'язків і дбайливого ставлення до майна роботодавця та інших працівників, дотримання Правил внутрішнього трудового розпорядку організації;
· Залучати працівників до дисциплінарної та матеріальної відповідальності в порядку встановленому ТК та іншими ФЗ.
Роботодавець зобов'язаний:
· Дотримуватися закони та інші акти, умови колективного договору та трудових договорів;
· Надавати працівникам роботу, обумовлену трудовим договором;
· Забезпечити безпеку праці та умови, що відповідають вимогам охорони та гігієни праці;
· Забезпечити працівників устаткуванням та інструментами, техдокументації та іншими засобами, необхідними для використання ними трудових обов'язків;
· Забезпечити працівникам рівну оплату за працю рівної цінності;
· Виплачувати в повному розмірі належну працівникам зарплату в терміни, встановлені ТК, колективним договором, Правилами внутрішнього трудового розпорядку організації, трудовим договорами;
· Укладати колективний договір у порядку, встановленому ТК;
· Створювати умови, які забезпечують участь працівників в управлінні організацією у передбачених формах;
· Забезпечувати побутові потреби працівників, пов'язані з виконанням ними трудових обов'язків;
· Здійснювати обов'язкове страхування працівників у порядку, встановленому ФЗ;
Колективний договір є правовим актом, що регулює соціально-трудові відносини в ТД «Бела». Сторонами колективного договору є: працівники товариства та директор ТД «Бела», який представляє інтереси підприємства.
Колективний договір укладено терміном на три роки.
За колективним договором роботодавець бере на себе наступні зобов'язання:
1. Забезпечити нормальну господарську та економічну діяльність суспільства. Забезпечити кожного працівника обсягами робіт, необхідною сировиною, матеріалами, обладнанням, інструментом і т.д.
2. Вирішувати такі питання:
· Формування та витрачання фондів у частині, що спрямовується на економічне стимулювання і соціальний розвиток організації.
· Затвердження штатного розкладу, розмірів посадових окладів.
· Вирішення питань ліквідації, реорганізації товариства, скорочення чисельності або штатів.
· Визначення основних напрямків діяльності товариства.
· Створення при товаристві або на його території малих підприємств, комерційних структур та ін
· Здача в оренду будівель, приміщень, площ, обладнання і т.д.
· Затвердження Положень «Про оплату праці», «Про преміювання», «Про порядок визначення КТУ» та інших, що стосуються інтересів працівників.
· Інші питання, що мають значення для колективу організації.
3. Не рідше 2-х разів на рік проводити збори трудового колективу з звітом роботодавця про економічну діяльність суспільства, в рамках виконання колективного договору.
У ТД «Бела» не існує чіткої й налагодженої системи оцінки трудових досягнень співробітників, за винятком відділу збуту.
План роботи відділу збуту ТД «Бела» розробляється щокварталу на нараді, в якій беруть участь заступник директора підприємства та співробітники відділу збуту. На цій нараді також аналізується робота відділу за минулий квартал. При підведенні підсумків діяльності відділу збуту підприємства відбувається обговорення наступних питань:
· Порівняння кількості проданої продукції за поточний і минулий часовий період;
· Аналіз клієнтів, які купували продукцію в минулому кварталі, за такими ознаками: співвідношення посередників і кінцевих споживачів, місце розташування, частота закупівель в даний період;
· Аналіз умов продажів;
· Аналіз розмірів знижок, що надаються клієнтам; співвідношення різних розмірів знижок;
· Якісні і кількісні характеристики діяльності менеджерів;
· Виконання або невиконання окремих пунктів плану діяльності відділу в минулому кварталі, причини невиконання;
· Аналіз витрат підприємства на рекламу своєї продукції і результатів, досягнутих завдяки рекламі;
Планування маркетингової діяльності підприємства на найближчі три місяці включає в себе наступне:
· Розробка приблизного плану рекламних заходів на аналізований період і визначення менеджерів, відповідальних за їх проведення;
· Розробка приблизного плану збутових заходів на аналізований період і визначення менеджерів, відповідальних за їх проведення;
· Виявлення кола потенційних клієнтів у Ростові-на-Дону і розробка плану дій на даному ринку (виконавцями є відповідні менеджери по збуту);
· Виявлення кола потенційних клієнтів у Таганрозі і Новочеркаську, розробка плану дій на даному ринку (виконавцем є відповідний менеджер зі збуту);
· Виявлення кола потенційних клієнтів в решті частини Ростовської області, розробка плану дій на даному ринку (виконавцем є відповідний помічник менеджера зі збуту);
· Визначення зони компетенції та зони відповідальності менеджерів, помічників менеджерів і продавців при проведенні різних збутових заходів;
· Визначення термінів проведення різних збутових заходів;
· Визначення умов продажів у поточному періоді і розмірів наданих клієнтам знижок;
На жаль, складання збутових прогнозів на підприємстві не практикується, хоча при розробці плану дій відділу маркетингу і збуту в якійсь мірі враховується стан внутрішнього і зовнішнього середовища фірми, а саме:
· Економічне становище в країні і за її межами;
· Зміни в законодавстві РФ;
· Діяльність конкурентів.
Відділ збуту отримує необхідну інформацію з наступних внутрішніх і зовнішніх джерел:
· Бухгалтерські звіти (баланс, звіт про прибутки і збитки);
· Внутрішня статистика (рахунки, договори, особиста статистика менеджерів, помічників менеджерів і продавців);
· Інформація, зібрана при спілкуванні з клієнтами (по телефону, на виставках і т.д.);
· Спеціалізовані газети, журнали;
· Видаються закони й акти, укази Президента;
· Галузева статистика.
Щомісяця менеджери і помічники менеджерів ТД «Бела» надають заступнику директора звіт про виконану роботу. У звіті перераховуються збутові заходи, проведені менеджерами і помічниками менеджерів за минулий місяць (звіт по виконаних роботах), а також продана за місяць менеджером продукція (звіт за контрактами). На підставі цих звітів проводиться порівняння запланованого і виконаного обсягу робіт і відбувається певне коригування квартального плану збутової діяльності. Щомісячні звіти про виконану роботу - головне джерело інформації заступника директора про діяльність менеджерів зі збуту. Крім цього заступник директора здійснює контроль роботи менеджерів, її кількісну та якісну оцінку за допомогою особистих спостережень і організації «зворотного зв'язку» (спілкування з клієнтами).
Діяльність менеджерів оцінюється як не дуже значуща з точки зору результатів торгової діяльності підприємства. До того ж у керівного складу підприємства існує тенденція «завантажувати» менеджерів роботою, що не має ніякого відношення до їх посадових обов'язків. Все це значно знижує результативність праці менеджерів.
Праця керівників підрозділів ТД «Бела» (заст. директора, головного бухгалтера, начальника адміністративно-господарського відділу) оцінюється директором за результатами роботи ввіреного йому підрозділу. Конкретний набір критеріїв (показників) такого роду оцінки досить різноманітний і залежить від посади керівника, характеру діяльності підрозділу.
На жаль, на підприємстві абсолютно не застосовуються різні форми мотивації праці співробітників. Навчання співробітників, які влаштувалися працювати в ТД «Бела», практично не проводиться. Не проводяться і тренінги для підвищення кваліфікації вже працюючих співробітників.
Підводячи підсумки глави можна зробити висновки, що існують такі основні проблеми ТД «Бела» в управлінні кар'єрою персоналу:
· Відсутність на підприємстві системи введення в посаду нових співробітників;
· Висока плинність кадрів співробітників відділу збуту;
· Несправедлива оплата праці збутового відділу;
· Доручення співробітникам виконання обов'язків, не позначених в їх трудових договорах;
· Відсутність системи навчання та підвищення кваліфікації персоналу підприємства;

3. ШЛЯХИ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ кар'єри персоналу ТД «БІЛОГО»
3.1 Вдосконалення системи відбору персоналу
Аналіз, проведений у попередньому розділі, показав, що в ТД «Бела» існує чітка, добре налагоджена система відбору співробітників, але при цьому відсутні будь-які процедури щодо введення співробітників на посаду.
Говорячи про адаптацію нових співробітників, виділяють кілька видів адаптації:
професійну;
соціально-психологічну;
організаційно-адміністративну;
психофізіологічну;
позавиробничі.
Формуючи систему адаптаційних процедур в рамках організації, необхідно визначити стратегічні галузі адаптації і, в залежності від цілей адаптації, розподілити відповідальність між службою персоналу і лінійним керівництвом.
Як правило, професійна адаптація знаходиться в компетенції лінійного керівника, служба персоналу відповідає за організаційно-адміністративну, позавиробничі і, частково, за соціально-психологічну адаптацію.
На процес адаптації, в залежності від специфіки конкретної організації, впливає ряд організаційно-адміністративних і особистісних чинників.
В якості технології адаптації розглянемо методику, що застосовується компанією «Прома» (м. Москва).
Початковий, нульовий етап адаптації співробітника починається ще до появи співробітника. Ірина Дресвяннікова - директор з персоналу компанії «Прома» відзначає, що «при прийомі на роботу найбільше цікавлять два аспекти: особистість працівника та його посадові обов'язки.
У кожної компанії є визначення, що таке - «наша людина». Існують 2 глобальні причини звільнення недавно прибув співробітника з компанії:
1. Людина не справляється з посадовими обов'язками
2. Людина виявилася «не нашим» ».
Якщо людина не справляється з посадовими обов'язками - відповідальність за підбір цієї людини повинна лежати на тому керівника компанії, який допустив неуважність при прийомі співробітника на роботу. Щоб керівнику було простіше зрозуміти свою відповідальність, відділ по роботі з персоналом створює «Заявку на підбір персоналу», в якій керівник повинен прописати не тільки взагалі посадові обов'язки співробітника, але і його обов'язки на випробувальний термін. Причому, що важливо - керівник може вимагати від підібраного співробітника тільки виконання тих обов'язків, які вказані в заявці. Продумавши заявку, керівник свідомо бере на себе відповідальність за свого співробітника.
Відповідальність за те, що людина за особистими якостями не підходить компанії, лежить на менеджері з кадрів. Чим більше людина відповідає корпоративній культурі компанії, тим краще він буде адаптуватися. Тому на першій співбесіді з'ясовується, що любить людина, чого він хоче, як йому комфортно працювати. Наприклад, якщо йому подобається демократичний стиль керівництва, а в компанії він авторитарний, занадто багато сил доведеться витратити на подолання його дискомфорту.
Далі після прийому майбутнього співробітника на роботу компанія «Прома» використовує таку систему адаптації:
1. Співробітники виходять на роботу в четвер або в п'ятницю, щоб потім у вихідні вони могли «приміряти» компанію до себе.
У четвер відбувається наступне:
1 половина дня - договори зі службою персоналу з юридичних питань, усвідомлення «фактичної сторони нашого буття»: потрібно скоротити кількість сюрпризів, які чекають людини після входження в компанію, тому йому розповідаються всі «правила гри» - всі традиції, положення про зарплату та стимулювання праці , історію компанії, перспективи. Це закінчується написанням співробітником міні-самопрезентації. Потім - обід з керівником підрозділу. В цей час по електронній пошті всі співробітники фірми сповіщаються про «поповнення в сімействі» і отримують міні-презентацію нової людини.
2 половина дня - поїздка у віддалені філії фірми на власній машині або на машині фірми, знайомство з усіма аспектами виробництва.
У п'ятницю співробітник починає працювати. Таким чином, вже до суботи він має інформацію, щоб прийняти рішення.
2. Після закінчення 1 або 2 тижні менеджер з кадрів розмовляє з «новачком» і його безпосереднім керівником, причому обом задаються однакові питання. За результатами цієї бесіди можна зробити певні висновки. Якщо щось дозволяє сумніватися в вдалої адаптації співробітника, такі бесіди проводяться ще кілька разів.
3. Кожен місяць співробітник здає звіт про виконану їм за місяць роботи, з візою керівника підрозділу та його оцінкою виконання плану. Звіт формальний по суті, але змушує співробітника підвести підсумок своєї діяльності і зрозуміти, чи хоче він продовжувати працювати, а співробітникові служби персоналу допомагає виявити можливі проблеми у взаєминах керівника і нового підлеглого.
4. Після закінчення 3 місяців проводиться заключна атестація, а потім, можливо, слідують привітання співробітника з остаточним вступом на посаду.
Атестація може бути відстрочена в деяких випадках:
1. Якщо співробітник запрошений для розвитку абсолютно нового напрямку. Тоді через 3 місяці неможливо зрозуміти результати його адаптації. Атестація проводиться через 6 місяців
2. Керівник при прийомі на роботу переоцінив потенціал співробітника. Людина намагається, як особистість він всіх влаштовує, але погано справляється з посадовими обов'язками. Є кілька можливих рішень, але одне з рішень - залишити співробітника, продовживши йому іспитовий термін, за це компанія отримає дуже відданого лояльного співробітника.
3. Зворотний варіант: з посадовими обов'язками все добре, але людина «не наш». Якщо риса характеру, яка не влаштовує компанію, усвідомлюється самим співробітником як щось, що йому необхідно подолати, і на атестації людина сама говорить про це - можна продовжити випробувальний термін. Якщо ж ні - потрібно вирішувати питання про доцільність подальшої роботи.
На щастя, 2 і 3 варіант бувають рідко, тому що якщо етап підбору співробітника проведено правильно і все продумано - можливість помилки мінімальна.
Фінальна атестація необхідна з таких причин:
1. Співробітник отримує зворотний зв'язок від компанії
2. Компанія отримує зворотний зв'язок від співробітника - «свіжий погляд»
3. Фінальна атестація - може бути, єдина можливість для нового співробітника поговорити з генеральним директором, зрозуміти його бачення фірми та бізнесу, а генеральний директор знайомиться з новим кадром і розуміє, чи може ця людина реалізувати його задумки.
Таким чином, атестація позитивно діє на обидві «сторони».
Якщо генеральний директор вітає співробітника зі вступом до штату, на цьому етапі робота служби персоналу з адаптації співробітника вважається закінченою.
Слід також порекомендувати ТД «Бела» для заповнення ряду вакансій - наприклад, співробітників відділу продажів залучати спеціалізовані кадрові агентства - такі як «Анкор». Кадрове агентство «Анкор» спеціалізується на підборі персоналу в наступних областях:
· Фінансові, банківські та юридичні послуги;
· Страхування;
· Телекомунікації та інформаційні технології;
· Продаж товарів народного споживання;
· Маркетинг, реклама, PR;
· Промислове виробництво;
· Продаж високотехнологічного обладнання;
· Медицина та фармація;
· Електронна комерція.
Скориставшись послугами КА «Анкор», можна розраховувати на індивідуальний підхід та максимальну зручність, високу швидкість виконання замовлень, якісний підбір фахівців, дотримання етичних стандартів.
3.2 Оптимізація системи управління кар'єрою підприємства
Для оптимізації системи управління кар'єрою співробітників підприємства, в першу чергу, необхідно переглянути систему оплати праці в окремих підрозділах.
У першу чергу, необхідно переглянути систему оплати праці менеджерів і помічників менеджерів. Для зменшення плинності кадрів і залучення до складу підприємства кваліфікованих фахівців необхідно платити менеджерам і помічникам менеджерів по системі «оклад плюс комісійні від продажу». Оклад слід встановити на рівні: менеджерам - 5000 руб., Помічникам менеджерів - 4000 руб. (Мінімальна стабільна частина окладу менеджерів зі збуту на ринку праці Ростовської області). Разом з окладом для кожного менеджера, що займається «активним» збутом, встановлюється план особистих продажів у розмірі 75000 рублів на місяць. Комісійні сплачуються за перевиконання плану, при цьому можна встановити гнучку систему їх виплати (чим більше перевиконання, тим більший відсоток комісійних виплачується). При систематичному невиконанні плану ставиться питання про професійну придатність менеджера зі збуту.
Оклад продавцям, які працюють в офісі, також слід визначити на рівні 5000 рублів. При цьому їм необхідно встановити премію залежно від кількості продукції, проданої за місяць підприємством.
Дані заходи дозволять, фактично не збільшуючи витрати на оплату праці співробітників відділу продажів, підвищити їх мотивацію і залучити до роботи на підприємстві першокласних фахівців.
Для пошуку найкращих співробітників для відділу збуту підприємства, як уже зазначалося вище, бажано вдатися до послуг спеціалізованих рекрутингових агенцій.
Необхідно приділити увагу навчанню співробітників підприємства. Для цього на підприємстві слід проводити різні спеціалізовані тренінги. Так, наприклад, існують такі спеціалізовані тренінги для менеджерів з продажу.
· Тренінг «Клієнт орієнтовані продажу».
Зміст тренінгу:
1. Особливості роботи менеджера з продажу текстилю.
Галузева специфіка технологічного циклу роботи менеджера.
5 етапів роботи менеджера: від пошуку нового замовника до встановлення довгострокових стосунків.
Взаємодія менеджера із зовнішніми і внутрішніми клієнтами. Проблеми та можливості.
2. Клієнт орієнтований підхід у продажах.
Ефективна взаємодія із замовником.
Техніки задавання питань.
Основні прийоми активного слухання.
Точне визначення потреб клієнта.
Розмова з клієнтом на мові вигод: як провести ефективну презентацію.
3. Робота з запереченнями.
Виявлення та відпрацювання прихованих заперечень клієнта.
Цінова аргументація.
4. Заключні етапи процесу продажу.
Завершення продажу, оформлення угоди.
Сервісне супроводження клієнта.
Встановлення довгострокових партнерських відносин.
5. Робота з рекламаціями.
Алгоритм ефективної взаємодії з конфліктними клієнтами.
Запобігання конфліктних ситуацій та претензій з боку клієнтів.
Психологічний захист, подолання негативних наслідків взаємодії з важкими клієнтами.
6. Активний пошук нових замовників.
Як знайти найбільш вигідних клієнтів.
Встановлення першого контакту з перспективними клієнтами за допомогою телефону. Техніки ефективного телефонного спілкування.
Алгоритм пошуку нових клієнтів за допомогою рекомендацій.
Тренінг включає наступне:
вправи групові і в парах,
індивідуальну роботу,
обговорення,
дискусії,
рольові ігри,
застосування роздаткового матеріалу,
підтримка зворотного зв'язку.
Результатом тренінгу є підвищення рівня продажів менеджерами за рахунок вдосконалення навичок переговорів, ефективного укладення угод при взаємодії з клієнтом.
· Тренінг «Залучення й утримання самих вигідних замовників підприємства».
Зміст тренінгу:
Принципи ефективного пошуку нових замовників. Методи визначення цільової групи перспективних клієнтів, з урахуванням взаємної вигоди.
Ключові фактори успіху в процесі залучення нових вигідних замовників на виставках, презентаціях, за допомогою телемаркетингу і особистих зустрічей.
Ефективне використання рекомендацій, знайомств і зв'язків для завоювання довіри перспективних замовників.
Техніки успішної аргументації цінності пропозиції для різних типів замовників.
Прийоми врахування особливостей клієнта та його бізнесу для довгострокового взаємовигідного партнерства.
Специфіка та ключові фактори успіху роботи з VIP клієнтами.
Зворотній зв'язок - ефективний засіб розвитку ділового співробітництва з клієнтами. Як звести до мінімуму негативні наслідки рекламацій.
Тренінг включає наступне:
вправи групові і в парах,
індивідуальну роботу,
обговорення,
дискусії,
рольові ігри,
застосування роздаткового матеріалу,
підтримка зворотного зв'язку.
Завдяки даному тренінгу менеджери з продажу зможуть знайти найбільш вигідних клієнтів, встановити довготривалі партнерські відносини з клієнтами, обійти конкурентів і значно збільшити обсяги продажів.
· Тренінг «Ефективні продажі в текстильній індустрії».
Зміст тренінгу:
1. Особливості продажів на ринку текстильної продукції.
Аналіз факторів, що впливають на процес продажу.
Галузева специфіка технології укладання угоди і сервісного супроводу клієнта.
Пошук нових клієнтів. Перше замовлення як початок довготривалої співпраці.
2. Підхід до процесу продажу.
Фактори, що впливають на якість процесу продажу.
Продаж, як допомога клієнтові у вирішенні його проблеми.
Розвиток якостей і навичок, необхідних для професійної роботи з клієнтами.
3. Психологія та навички спілкування з клієнтом.
Позитивне мислення. Створення позитивного образу компанії та продукції.
Уміння активно слухати. Індивідуальний підхід до клієнта.
Мотиви, що визначають вибір клієнта. Уміння розпізнавати провідний мотив і використовувати знання про мотиви в процесі продажу.
Типи клієнтів. Уміння встановлювати контакт з клієнтами різних типів. Спілкування з "важкими" клієнтами.
Особливості спілкування з клієнтами по телефону.
4. Процес продажу. Сім фаз комерційної бесіди.
Підготовка. Початок розмови: як привернути увагу.
Встановлення контакту з клієнтом.
Аналіз потреб клієнта. Види ефективних питань. Техніка постановки питань. Питання, які не слід ставити.
Пропозиція. Використання знань про властивості, переваги та цінності пропозиції для ефективної аргументації. Аргументація, спрямована на головний мотив покупки.
Робота із запереченнями клієнтів. Види заперечень і принципи роботи з ними. Складання банку заперечень. Стратегії відповідей на заперечення.
Перевірка готовності клієнта до укладання угоди. Підведення клієнта до укладання угоди.
Посилення. Встановлення довгострокових відносин з клієнтами.
Для поліпшення роботи ТД «Бела» слід розробити посадові посібник для його співробітників, що включає в себе перелік їхніх посадових обов'язків, а також кількісні та якісні оцінки їхньої діяльності. Розробка посадової інструкції допоможе звести до мінімуму виконання співробітниками роботи, не пов'язаної з їх спеціальністю і професією; полегшить оцінку праці співробітників, як з боку їхніх безпосередніх начальників, так і ними самими.
Так посадова інструкція менеджера з продажу буде мати приблизно такий вигляд:
П.І.Б.
Посада: менеджер з продажу
Відділ: відділ продажів ТД «Бела»
Підзвітність: начальник відділу продажів, директор.
I ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
1. Менеджер з продажу здійснює роботи з аналізу ринку текстильної продукції, підготовці, висновку і супроводу контрактів з клієнтами на послуги ТД «Бела» і поставку продукції.
2. Менеджер з продажу в своїй діяльності керується чинними в ТД «Бела» нормативними документами, наказами директора та розпорядженнями заступника директора.
3. Компетенція та повноваження менеджера з продажу визначаються посадовою інструкцією і укладаються з ним трудовим договором.
II КВАЛІФІКАЦІЙНІ ВИМОГИ
1. Менеджер з продажу повинен мати вищу освіту та досвід продажів не менше року.
2. Менеджер з продажу повинен знати:
загальні принципи виробництва текстильної продукції;
положення про роботу з клієнтами;
економічні основи діяльності підприємства;
основи бізнес-планування;
посадову інструкцію менеджера відділу продажів;
положення про зарплату менеджера відділу продажів;
оперативну звітність.
Ш ОБОВ'ЯЗКИ
Менеджер з продажу відповідає за підтримку і розвиток обороту з продажу текстильної продукції підприємства «Бела» заданій групі клієнтів.
У рамках обслуговування своєї групи клієнтів менеджер з продажу проводить всю необхідну роботу з виконання укладених договорів, а також контроль виконання договорів і аналіз потреб супроводжуваних клієнтів.
Менеджер з продажу вирішує такі основні завдання:
здійснення продажів продукції компанії;
пошук і залучення нових клієнтів;
збирання та первинна обробка інформації: про ринок, конкурентів, потенційних клієнтів
Менеджер з продажу зобов'язаний:
1) для здійснення продажів продукції компанії:
досконально знати перелік продукції, що представляють компанією на ринок, їх якісні характеристики і споживчі властивості, постійно підтримувати якісний рівень цієї інформації;
консультувати клієнтів по телефону та при особистому спілкуванні за ціною продукції, про умови укладення договору на постачання про умови та строки надання послуг, поставки продукції;
розраховувати вигідність конкретного клієнта для компанії, за погодженням із заступником директора коригувати в залежності від отриманої інформації взаємодія з ним;
впевнено відстоювати інтереси компанії при виборі варіанту надання послуг або умов поставки продукції;
у разі необхідності продажу нижче встановленої ціни запрошувати дозвіл на дану операцію у заступника директора;
контролювати своєчасність оплати замовлення, у разі необхідності домагатися від боржників негайної ліквідації заборгованості, досягати позитивного результату;
оцінювати потребу в даній інформації та періодично проводити звірку заборгованості клієнтів;
оформляти процес продажу продукції компанії (договір, бланк замовлення, рахунок і т. д.);
контролювати правильність надання послуги відповідно до бланка замовлення або видачу обладнання згідно накладної;
у разі необхідності вживати рішучих заходів з ліквідації виявленої невідповідності нормативним документам ТД «Бела»;
постійно відстежувати обіг своїх клієнтів, планувати і робити дії з його збільшення і розширення.
залучати клієнтів компанії до участі в маркетингових програмах і активно брати участь в них самому;
управляти процесом реалізації послуг, контролювати ефективність процесу рекламування продуктів компанії в місцях продажів;
розбиратися в причинах втрати клієнтів, виробляти і реалізовувати заходи по їх «поверненню» і добивати позитивного результату.
2) для пошуку та залучення нових клієнтів:
постійно відслідковувати нові можливості в рамках свого сегменту продажів, знаходити і здійснювати комунікації з перспективними клієнтами, доводити до них інформацію про компанію, її послуги та продукти, ті вигоди, які їм принесе співробітництво, домагатися позитивного результату;
розкривати потреби клієнта, пропонувати можливості їх задоволення, проводити презентації, домагатися позитивного результату;
інформувати потенційних клієнтів про нові послуги компанії і нові можливості задоволення потреб клієнта, про існуючих та запланованих маркетингових компаніях, домагатися позитивного результату.
3) для збору та первинної обробки інформації:
за запитом збирати інформацію про ціни, активності конкурентів, нереалізований попиту на своєму сегменті ринку, обробляти і надавати керівництву;
у разі особливої ​​важливості інформації - негайно доводити її до заступника директора;
збирати будь-яку маркетингову інформацію за прямою вказівкою заступника директора.
IV КРИТЕРІЇ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ І ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
Ефективність діяльності менеджера з продажу оцінюється наступним критеріям:

№ п / п	Критерій ефективності	Шкала оцінки	Відповідальність (заохочення і покарання)
1	Оборот: загальний за видами послуг	План	Матеріальна чи адміністративна відповідальність
2	Прибуток: загальна місце в загальному прибутку від продажів	План Рейтинг	Матеріальна чи адміністративна відповідальність
3	Клієнти: кількість залучених клієнтів відсоток клієнтів, які замовили послугу, від їх загальної кількості	План План	Матеріальна чи адміністративна
4	Розмір дебіторської заборгованості по своїх клієнтах	План, наявність тенденції до зниження	Матеріальна чи адміністративна
5	Відношення дебіторської заборгованості до обороту	Особистий рейтинг у відділі продажів	Матеріальна чи адміністративна
6	Відношення дебіторської заборгованості до обороту	Особистий рейтинг у відділі продажів	Матеріальна чи адміністративна

V ПРАВА
З метою повного і якісного виконання покладених на менеджера з продажу посадових обов'язків йому надаються такі права:
користуватися всіма ресурсами, є в наявності у компанії, для здійснення продажів і розвитку клієнтської мережі;
отримувати будь-яку інформацію, наявну в компанії, необхідну для здійснення продажів і розвитку клієнтської мережі;
аргументовано відстоювати перед заступником директора невідповідність продажної ціни будь-якого продукту ринкової ситуації, необхідність корекції плану продажів, зміни асортименту, або умов роботи з клієнтом;
аргументовано вимагати від заступника директора наявності будь-яких планованих до продажу продуктів компанії;
витребувати встановленим порядком і у встановлені терміни необхідну інформацію і дані від посадових осіб фірми, визначених цією інструкцією;
виходити (звертатися по допомогу) до заступника директора, а в разі необхідності - до директора з пропозиціями щодо будь-яких питань, пов'язаних з його службовою діяльністю і розвитком копанні.
VI ІНФОРМАЦІЯ. Зв'язки за посадою
Менеджер відділу продажів з метою повного і якісного виконання покладених на нього посадових обов'язків отримує таку інформацію:

№	Постачальник	Проблематика	Періодичність
1	Експедитор	- Доступність товару для компанії в заданий часовий інтервал; - Строки доставки на склад - Зміна закупівельних цін - Тенденції ринку виробників, їх плани, поява нових виробників	за запитом негайно за запитом негайно по мірі надходження постійно по мірі надходження
2	Склад	- Інформація про виконані відвантаженнях	За запитом негайно
3	Бухгалтерія	- Інформація про прострочені платежі конкретним клієнтом - Підтвердження факту оплати - Інформація за результатами звірки заборгованості клієнтів	Щодня У міру надходження За запитом

VII ЗВІТНІСТЬ

П / п	Адресат	Проблематика	Періодичність
1	Експедитор	- «Нереалізований» попит	Постійно, по мірі надходження
2	Склад	- Інформація про повернення товару - Побажання клієнтів по відвантаженнях	Негайно по мірі надходження
3	Бухгалтерія	- Інформація про заборгованості клієнтів; - Запит на пошук зниклих грошей; - Запит на факт приходу грошей; - Запит на проведення звірки з клієнтом	У міру необхідності

На підставі посадових інструкцій слід розробити карьерограмму для нових співробітників. Так для менеджерів з продажу можлива побудова наступної карьерограмму строком на 1 рік:
Таблиця 3.1
Карьерограмму співробітника відділу продажів ТД «Бела»

Дата	Посадові переміщення	Дії з боку підприємства
01.02.06	Прийом на роботу на посаду помічника менеджера	Процедура адаптації співробітника, проведення тренінгів з продажів «Ефективні продажі в текстильній індустрії»
01.05.06	Атестація співробітника	Прийняття рішення про остаточне зарахування співробітника в штат підприємства
01.08.06	Переклад співробітника на посаду менеджера з продажу	Збільшення окладу, проведення тренінгів з продажів «Клієнт орієнтовані продажу»
01.12.06	Атестація співробітника	Прийняття одного з таких рішень: 1) залишення співробітника на посаді менеджера з продажу 2) горизонтальне переміщення в рамках ТД «Белла» 3) вертикальне переміщення в ПК «Бела»

3.3 Поліпшення системи оцінки праці працівників підприємства
Перш за все, тут слід відзначити розробку професійно-кваліфікаційних моделей для працівників певних категорій, що включають перелік якостей, знань, умінь і навичок, якими повинні володіти працівники для виконання завдань щодо забезпечення ефективності діяльності фірми. Основу таких моделей складають вимоги, що визначаються тарифно-кваліфікаційного довідника службовців.
Розробка моделей дозволяє практикам орієнтуватися у великому числі якостей працівника, сприяє вибору критеріїв оцінки праці керівників, фахівців і службовців. Корисніше буде і класифікація якостей з докладною характеристикою того, через що кожна якість проявляється. Це дозволить однаково трактувати якості різними експертами (ними на практиці виступають не тільки фахівці, а й працівники, які добре знають аттестуемого).
Експерти не оцінюють у балах наявність того чи іншого якості, а обирають судження. Об'єктивність складених характеристик перевіряється спеціальною процедурою - упізнанням частини атестуються за характеристиками. Перелік якостей не довільний, а підпорядкований необхідності вирішення ряду управлінських завдань.
Забезпечується анонімність експертних оцінок, можливість зберігати та накопичувати інформацію по працівниках, що дозволяє простежувати зміна атестаційних характеристик в динаміці.
Доцільно проводити систематичні атестації співробітників. Більш часті оцінки (раз або два рази на рік) дозволять використовувати атестацію в якості інструменту управління персоналом для впливу на результати діяльності працівника, забезпечувати більш тісний зв'язок результатів атестації з посадовим та кваліфікаційним просуванням, з результатами праці і його оплатою.
Для оцінки реального внеску кожного працівника в загальні результати роботи на підприємстві повинен бути введений коефіцієнт трудової участі (КТУ).
Коефіцієнт трудового внеску при відсутності зауважень приймається за одиницю. Він може бути знижений або підвищений за конкретні досягнення або упущення в роботі.
КТУ визначається щомісяця шляхом вирахування з базового коефіцієнта балів зниження за різні виробничі упущення і додавання до отриманого результату суми балів заохочення за різні виробничі досягнення (див. таблицю 3.2).
Таблиця 3.2
Перелік показників
значення балів оцінки КТУ для фахівців ТД «Бела»

№ п / п	Досягнення (упущення) у праці	Бали
1	Невиконання планів оргтехмероприятий.	До -0,3
2	Невиконання розпоряджень вищестоящого керівника.	-0,1
3	Несвоєчасне подання усіх видів звітності по інстанціях, несвоєчасне оформлення документів.	до -0,3
4	Претензії підрозділу з вини даного працівника.	до -0,5
5	Оперативність у вирішенні питань.	+0,2
6	Поєднання посад, наставництво.	до +0,5

ВИСНОВОК
Планування кар'єри, з одного боку, ставить за мету забезпечення реального зв'язку між прагненням індивідуумів щодо підвищення професіоналізму, самоствердження, свого соціального статусу і т.д., а з іншого - розвиток організаційної, управлінської та соціальної структури підприємства (організації).
Організація також зацікавлена ​​в управлінні кар'єрою свого персоналу і, головним чином, фахівців. Якщо для людини кар'єра - це розвиток і просування в організаційному просторі, то з точки зору організації - це, перш за все, питання заповнення, цілісності цього простору, що особливо важливо для професійно-посадовий його складової, тобто організаційної структури. У такому розумінні кар'єри грамотно побудоване управління кар'єрним процесом має важливе значення для функціонування і розвитку організації, будучи фактором підвищення ефективності її діяльності, умовою її стійкості і життєздатності підприємства в мінливому середовищі, рушійною силою, механізмом його розвитку.
Вивчення запитів працівників, їх інтересів, аналіз відповідності посадових вимог потенціалу виконавців спрямоване на запобігання стихійних переміщень працівників, надання розвитку кар'єри цілеспрямованого характеру, досягнення більшої відповідності вимог робочого місця до працівника і рівнем його професіоналізму, особистих якостей. Отже, управління процесом просування працівників має бути позитивним як для самого працівника (у частині мотивації і ефективності праці), так і для підприємства (досягнення цілей розвитку підприємства як виробничо-господарської системи, підтримку психологічної стійкості співробітників, здорового соціально-психологічного клімату в колективі) .
Проте планування робочої (службової) кар'єри не обмежується лише розстановкою працівників. Воно вирішує більш загальну задачу розвитку персоналу, кваліфікаційного чи посадового просування працівників. Звідси - необхідність тісного взаємоув'язки планування кар'єри з діловою оцінкою персоналу, з плануванням підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів, з програмою внутрішнього руху кадрів при вирішенні проблеми трудозабезпечення підприємства, стабілізації колективу, з соціальним плануванням на підприємстві.
Ефективна система управління кар'єрою повинна проводитися на всіх етапах (прийом фахівця в організацію, безпосередньо його робота в організації) і включати три взаємопов'язані підсистеми:
· Співробітники;
· Посади;
• інформаційне забезпечення.
Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, а з іншого - послідовне зайняття посад, досвід роботи на яких необхідний для заняття цільової посади.
Зорієнтуватися в питаннях кар'єрного просування співробітникам дозволяє вивчення типових карьерограмму, які розробляються для різних типів кар'єрного просування - вертикального і горизонтального.
Карьерограмму представляє собою модель кар'єри і включає в себе маршрут професійно-посадових переміщень працівника, зображуваний зазвичай у графічній формі, напрямок і етапи його професійної кар'єри, орієнтовні терміни переведення на відповідні ступені, а також конкретні кваліфікаційні вимоги, необхідні для роботи в тій або іншій посаді .
Розвиток кар'єри працівника включає в себе:
· Підвищення кваліфікації (перепідготовку, стажування, тренінги, наставництво);
· Зарахування до кадрового резерву;
· Вертикальне переміщення - призначення на вищу посаду (за результатами атестації, рішенням керівництва організації);
· Горизонтальне переміщення - ротацію працівника всередині свого підрозділу.
Управління розвитком кар'єри - складний, вимагає значних ресурсів процес. Його відсутність викликає незадоволення працівників і підвищену плинність кадрів, обмежує здатність організації ефективно заповнювати вакантні посади.
Як і кожен організаційний процес, розвиток кар'єри потребує оцінки ефективності.
Специфічні показники, що характеризують управління розвитком кар'єри в організації:
· Плинність персоналу - порівняння показників для співробітників, що беруть участь і не беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри;
· Просування на посаді (відношення отримали підвищення співробітників до загального їх числа в групі) - для співробітників, що беруть участь і не беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри;
· Заняття звільнилися ключових посад співробітниками організації та прийнятими з боку;
· Проведення опитувань співробітників компанії, що беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри.
У роботі проведено аналіз системи кадрового менеджменту ТД «Бела». У результаті аналізу було виявлено такі його основні проблеми:
· Відсутність на підприємстві системи введення в посаду нових співробітників;
· Висока плинність кадрів співробітників відділу збуту;
· Несправедлива оплата праці збутового відділу;
· Доручення співробітникам виконання обов'язків, не позначених в їх трудових договорах;
· Відсутність системи навчання та підвищення кваліфікації персоналу підприємства;
Як шляхів вирішення даних проблем пропонується наступне:
· Розробити систему адаптації для новоприйнятих на підприємство працівників;
· Вдаватися при підборі співробітників до послуг кадрових агентств;
· Переглянути систему оплати праці менеджерів зі збуту, запровадити систему «оклад плюс комісійні»;
· Використовувати різні тренінги для підвищення кваліфікації співробітників;
· Розробити для персоналу підприємства посадові інструкції і карьерограмму;
· Для оцінки праці фахівців ввести КТУ - коефіцієнти трудової участі;
· З метою оцінки ефективності кар'єрного розвитку фахівців проводити їх систематичні атестації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Балашов Ю.К. Кадрові служби та методи оцінки працівників на підприємствах і в установах капіталістичних країн / / Праця за кордоном. 1992. № 2.
2. Бусигін А.В. Ефективний менеджмент: Курс лекцій. Випуск 3. М .: Ельф К, 1999.
3. Виноградов О.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фірмах індустріально розвинених країн. - М., 2002.
4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Вища школа, 1994.
5. Волгін А.П., Матирко В.І., Модін А.А. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. - М.: Справа, 2002.
6. Дресвяннікова І. Технологія адаптації нових співробітників в організації. / / Довідник кадровика. 2005. № 8.
7. Іванов Є.Г. Методичні основи оцінки ефективності праці службовців. - М.: Економіка, 1999.
8. Ковальов А.Г. Керівнику про працівника. Практичний аспект вивчення особистості. - М.: Економіка, 1998.
9. Комаров А. Особливості російського менеджменту на рубежі XXI століття. / / Управління персоналом. 1999. № 9.
10. Коллінз Г., Блей Дж. Структурні методи розробки систем: від стратегічного планування до тестування. М., Фінанси і статистика, 1994.
11. Космарская Т.М. Нові тенденції у розвитку професійного навчання кадрів на виробництві / / Професійна підготовка робітничих кадрів: Тенденції та проблеми / НІІтруда - М., 1991.
12. Ксенчук Є.В., Кіянова М.К. Технологія успіху. - М.: Справа, 1993.
13. Меньшиков Л.І. Ділова оцінка працівників у сфері управління. М.: Економіка, 1999.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Справа, 1992.
15. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління (досвід кращих компаній). - М.: Прогрес, 1996.
16. Старобінський Е.Б. Деякі особливості управління персоналом за кордоном. / / Управління персоналом. 2000. № 10.
17. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом? - М.: АТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез »», 1995.
18. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1995.
19. Хамакер Г. Кар'єра довжиною в життя. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2001. № 5.
20. www.ancor.ru